Cada fin de año, además de los balances personales y las fiestas, en las empresas que gestionan a partir de Presupuestos es el momento en que se cierran y aprueban.  El plan de acción para el año entrante habitualmente se termina de delinear y aprobar durante los últimos días del año en los casos de la mayoría de las empresas que manejan períodos presupuestales que coinciden con el año calendario.

Y el término de cada año resulta un momento propicio para revisar las pautas y premisas del Presupuesto, de manera que se constituya durante su ejecución en una poderosa herramienta para la gestión y la toma de decisiones en cualquier tamaño de organización, ya que puede ser válidamente desarrollado y seguido en su ejecución tan solo con planillas de cálculo.

Aunque no requiera para su desarrollo de más inversión que una computadora, un Presupuesto debería representar para una organización mucho más que planillas de cálculo con expresiones numéricas. Debería ser un lienzo que, expresado en valores económicos, financieros y patrimoniales, integra equipos, fomenta el análisis y los procesos decisorios racionales, le otorga fluidez y comunicación a la organización, promueve la descentralización de las decisiones operativas cotidianas y refuerza el ambiente de control sobre la gestión del negocio.

El proceso presupuestario para el año 2020 que culmina durante el mes de diciembre, en negocios que lo desarrollan a conciencia empieza cuatro o cinco meses antes, por lo que quizás desde el mes de agosto se venga trabajando sobre la herramienta.

En todo ese tiempo sería deseable que haya participado en su elaboración toda la organización, cada integrante en su esfera de responsabilidades, a partir de los lineamientos estratégicos que marquen la dirección deseada del negocio. Por ello debería revisarse que el disparador de todo el presupuesto hayan sido los objetivos definidos a partir de los lineamientos estratégicos para el período en cuestión, de manera que la herramienta posibilite conectar la estrategia con la visión comercial, la productiva, la administrativa y la financiera.

Que constituya un verdadero plan económico integrado con una visión financiera y patrimonial, formulado en equipo, capaz de promover la autonomía y a su vez la interdependencia del rol de cada responsable en la organización, fomentando dentro de la empresa el ejercicio de pensar el futuro de manera organizada, mancomunada y sistemática.

ALGUNAS PREMISAS A CONSIDERAR:

  • Cuidado en las premisas: todos los ítems (ingresos, costos, gastos, flujo de fondos), deben asumirse sobre las bases lógicas de un Presupuesto Integrado.
  • El Presupuesto Integrado debe incluir la visión económica, financiera y patrimonial que tiene cualquier negocio, y como se interrelacionan lógicamente entre sí esos diferentes planos.
  • No partir de niveles preconcebidos de ingresos o de resultados. Pueden ser ambiciosos, pero coherentes.
  • Tratar adecuadamente la variabilidad de los costos.
    Involucrar a todos los departamentos y sectores en el proceso.
    Relacionar metas y premios al personal en relación a cumplimientos de cuotas presupuestarias de su responsabilidad y también globales de la organización.
  • Resistir la presupuestación arbitraria (todas las partidas deben tener un análisis y explicación más allá de lo que se ejecutó el año anterior).
  • Documentar detalladamente las pautas y criterios utilizados para cada línea del Presupuesto, que facilitará y potenciará luego el control presupuestario.
  • Aunque el contexto sea volátil para algunas variables no controlables como la inflación o el tipo de cambio, presupuestarlas también.
    Analizar diferentes escenarios para variables claves del negocio (criterios optimista, pesimista y neutro, por ejemplo).

ALGUNAS SITUACIONES A EVITAR PARA EL ÉXITO DE LA HERRAMIENTA:

  • Falta de apoyo de la dirección.
    Manipulación de los datos de la realidad para aproximarlos a los presupuestados.
  • Falta de control presupuestario, o frecuencia inadecuada.
    Explicaciones incompletas de las variaciones entre la realidad y el presupuesto.
  • Búsqueda de “culpabilidad” por los desvíos en lugar de crear condiciones para la toma de decisiones correctivas.
  • Que cada sector responsable solo vea su Presupuesto como un “compartimiento estanco” dentro de la Organización. Automatización en las decisiones “porque lo dice el presupuesto” que es una guía pero si hay que desviarse y dar una explicación de ello, no debería constituirse en un corset para la toma de decisiones.

 

Bruno Jaunarena (16/1/2020): “Algunos consejos para revisar el Presupuesto 2020”, Forbes, Argentina –  Online en: https://www.forbesargentina.com/algunos-consejos-para-revisar-el-presupuesto-2020/