Crisis, auge y viceversa

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Las noticias retratan los tiempos que corren. Crisis y más crisis. Amenazas y oportunidades. Riesgos y beneficios de una realidad que no encuentra espejo literario en el cual mirarse. Concentración de capitales, despidos masivos, quiebras repentinas, oportunidades de crecimiento, aparición de nuevos nichos de mercado, reformulación de modelos y rupturas de viejos paradigmas de gestión conforman un cóctel infinito de recetas para la acción, tan extremas y separadas unas de otras que el abismo mediante es capaz de enjuiciar bibliotecas enteras que reportan los beneficios de un mundo global como escudo anticrisis, al mismo tiempo que subraya los beneficios de un ladrillo en el suelo.

Ahora bien, mientras usted medita al respecto y se sacude el mareo, cientos de desempleados no encuentran su lugar en el mismo espacio donde los empresarios no encuentran el suyo. Con esta orquesta de fondo y sin muchas posibilidades de dirigir tono y compás, usted sabe, al menos, que mientras dure el tema tiene que ajustar la cejilla de su viola al tono de fondo existente. Nada sorprendente: ¿acaso no es “change management” el concepto que más ha oído y leído en los últimos veinte años?

Vivimos en constante cambio, a punto tal que los gurúes contemporáneos predican que si el cambio no es su forma de vida, su vida no tendrá forma y desaparecerá de la manada. Palabras más, palabras menos, cambie. ¿Preguntas? Sí, miles.

¿Inquietudes?, tres: ¿por qué descuidar en tiempos de auge asuntos determinantes para el crecimiento del negocio y prepararse para una eventual crisis?; ¿por qué descuidar en los de crisis asuntos vitales para el sostenimiento y construir las bases que le permitirán crecer en tiempos de auge?; si la única constante es el cambio, ¿cuál debe ser la constante y cuál el cambio?

Profundicemos con poco. Según el diccionario, una crisis refleja un momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes. Una situación particular de un asunto o proceso cuando está en duda su continuidad, modificación o cese.

Así, resulta convincente pensar que los directivos griten sus preocupaciones de reorganización y ajustes en momentos decisivos para la continuidad de su empresa, la otra cara de la moneda descansa en tiempos de auge económico, cuando la preocupación central pasa por maximizar resultados. En ambos casos, la rentabilidad asociada al ciclo de vida de la organización suele verse y evaluarse desde la perspectiva del crecimiento empresario: ¿A qué ritmo ha crecido su empresa en los últimos años? ¿Su empresa ha experimentado un crecimiento sostenido?

El crecimiento empresario lleva en su vientre enseñanzas. En tiempos de auge algunas descansan dormidas como vestigios pretéritos de crisis pasadas. Otras, permanecen despiertas y asesorando cada toma de decisión en pos de lograr un sostenido crecimiento. Tal vez la mayor enseñanza de estos tiempos no estribe en hallazgos de recetas para salir airosos de la tormenta, ni consejos emergentes de cambios que nos retornen al éxito, sino en establecer bases de gestión que permitan un crecimiento sostenido, pero sobre todo y antes que nada, sostenible, cualquiera fuere el escenario a futuro.

Sostenido y sostenible. El primero propone prisa, aceleración y la necesidad de un sostenimiento constante sin cuyo auxilio sería utópico crecer. El segundo, en cambio, describe un proceso que puede mantenerse por sí mismo, sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes.

Desde la perspectiva del crecimiento sostenible, abordar una reorganización en tiempos de crisis no difiere de una reorganización en tiempos de crecimiento en lo que a gestión refiere. Proyectar reestructuraciones mediante recetas de cambio adecuadas a la coyuntura existente no contribuye a evitar colisiones en el futuro. Ante un giro en las variables del contexto es muy probable que se busquen nuevas formas de hacer las cosas, nuevas recetas que dejen atrás viejos paradigmas y al unísono proyecten mejores resultados. No es el procedimiento o la estructura de la empresa la causa del éxito o el fracaso según los tiempos que se viven, sino la forma en que dicha estructura y procedimientos son desarrollados, modificados y puestos en práctica.

Un cambio de forma y no de fondo, es como vivir en un estado de incompleta metamorfosis. El juego no requiere de expertos jugadores capaces de revisar y ajustar efectiva pero circunstancialmente los procesos, la estructura, el modelo de negocio o el planeamiento estratégico para sobrevivir en turbulencia y crecer sostenidamente en tiempos benévolos. El juego es más simple, requiere de jugadores capaces de definir y establecer de forma genérica bases para el desarrollo sostenible. Bases que contribuyan a configurar una constante natural y genuina para la gestión, sobre la cual el cambio es posible y tendrá efectos superlativos en el negocio.

El momento para comenzar a andar este camino no requiere de un contexto específico, ya sea de crisis, auge, recuperación o caída. Cualquier momento es oportuno para sentar bases de sustentabilidad.

La cosecha de mañana es la siembra de hoy

Nos hay recetas mágicas momentáneas, ni modelos de gestión para cada escenario en particular si de fondo no existen bases sólidas que sienten una metodología de trabajo, capaz de guiar la toma de decisiones, cualquiera sea el contexto y las restricciones enfrentadas.

Una organización que aprende es una organización que, ante todo, sabe aprehender. Sin recetas anticrisis ni modelos esporádicos de sostenido crecimiento. Si la única constante es el cambio, tal vez deberíamos comenzar por preguntarnos ¿Cuál es la constante y cuál es el cambio?

 

Slobodianinck, D. (2009): “Crisis, auge y viceversa”, Diario El Cronista (Buenos Aires), Sección Pyme – Edición impresa. Online en: www.cronista.com/impresageneral/Crisis-auge-y-viceversa-20090903-0002.html