¿cómo enfrentar el cambio tecnológico?

El problema es que estamos viviendo, nos guste o no, un proceso de concentración de poder económico en las empresas dueñas del conocimiento.

De acuerdo al informe de KPMG de 2018 que entrevista a CEOs de todo el mundo, sobre la confianza en sus respectivas economías, encontramos llamativas disparidades entre los líderes de la Región y sus pares mundiales.

Los latinoamericanos no consideran que haya una gran necesidad de hacerse más ágiles, o de cambiar la forma en que monitorean la disrupción en sus mercados. En general se sienten muy seguros y creen que tienen las habilidades y los equipos correctos para encararlas. Hasta aquí todo bien. El problema pasa por entender el gap entre lo que nuestros ejecutivos consideran y lo que el promedio mundial marca como promedio en este concepto.

En la muestra global, el 46% de los CEOs considera que sus empresas están enfrentando dificultades con las nuevas tecnologías, en adquirir las habilidades necesarias o en desarrollar los equipos apropiados para enfrentar los nuevos retos tecnológicos. En la muestra latinoamericana es solo el 4%.

¿Inconsciencia, visión naif del problema, o como región tenemos las habilidades necesarias para encarar con éxito el mayor reto empresarial de los últimos 100 años?
Esto habilita el debate sobre el rol del líder en esta instancia de cambio trascendental.

Si bien en la región no lideramos la economía del conocimiento, puede dar la falsa sensación que podemos esperar para elegir «la tecnología ganadora». Esto ha sido verdad en el pasado, en cierta medida. El problema es que la velocidad del cambio se aceleró. Visiones lineales se confrontan con nuevas miradas exponenciales.

Nuestras sociedades latinoamericanas no abrazan el cambio de forma natural. Por ejemplo, el CRI (Change Readiness Index) para la Región (un índice elaborado por KPMG, y que mide la capacidad de un país para responder y adaptarse a cambios significativos como resultado de eventos a corto plazo, como son desastres naturales, así como tendencias demográficas, económicas, sociales y tecnológicas a largo plazo), se ubica muy por debajo de la media mundial. Pareciera que tenemos un cierto arraigo a lo que fue.

El problema es que estamos viviendo, nos guste o no, un proceso de concentración de poder económico en las empresas dueñas del conocimiento, en desmedro de las empresas que producen bienes o servicios. O disrumpimos y generamos nuevas patentes, o tendremos que pagar por las patentes que otros generen.

Y esto se ve claramente en una imagen que viralizó Marcos Galperin (fundador de Mercado Libre), donde vemos que la industria del conocimiento se consolida como la mayor creadora de valor en todo el mundo (hoy Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet y Facebook, en ese orden, son las cinco empresas con mayor capitalización bursátil del mundo, cuando en el 2007 ese podio estaba ocupado por empresas «tradicionales»).

Volviendo al líder en nuestra región. ¿Cuál es su rol en este panorama? Forzar la máquina de las organizaciones buscando eficientizar sus procesos o generar la próxima ola de innovación. ¿Copiar obsesivamente a sus competidores o generar los espacios para lograr un mayor entendimiento del cliente? Las ventajas competitivas ya no se pueden sostener mucho en el tiempo. Los ciclos son más cortos, y la vida promedio de las empresas baja año a año.

Por lo tanto, en este panorama tan cambiante, los líderes deben enfocarse en fortalecer una cultura organizacional alineada a la visión de la empresa. ¿Y que entendemos cómo cultura? Los valores, creencias, hábitos, actitudes, experiencias de una organización. Y en épocas de cambio tan radicales, fortalecer la cultura organizacional debe incluir:

– Creación de una visión poderosa del cambio. Este camino se inicia con un punto de vista distinto de alguien y con la pasión necesaria para que ese cambio ocurra. Ese alguien es el líder.

– Diseño organizacional cercano (y centrado) al cliente, y acorde a los retos del mercado (o dicho con más propiedad, la «arena» donde competimos), al modelo de negocio y ciclo de vida de los productos.

– Generación de espacios para la conformación de grupos heterogéneos, con miradas diversas y el espacio para la igualdad de género, que permita construcciones colectivas más ricas.

– Diseño de los mecanismos de compensación adecuados para una empresa que revisa su modelo de negocio en forma permanente. Que premie la experimentación y el error inteligente (del cual se aprende).

– Innovación, sobre la base de la conformación de ecosistemas abiertos. Somos dueños de capacidades y conocimientos con fecha de vencimiento. No es eficiente pensar en compartimientos estancos de conocimiento. La solución pasa por la vinculación con centros de investigación (INTI, INTA, CONICET, INVAP, etc.), o alianzas estratégicas con otros actores del mercado para complementar capacidades (competidores o no). Las posibilidades son infinitas. El desafío es, ¿cómo generamos que esos activos puedan maximizarse para posicionarnos al tope de la próxima ola de innovación?

Tendemos a vivir mejor en nuestra zona de confort. Es más cómodo trabajar en empresas homogéneas, y definitivamente es más sencillo administrar el cambio lineal y la seguridad de lo conocido. El rol de los líderes es más complejo ahora que hace 30 años. Hoy deben gestionar mayor cantidad y complejidad de variables para llevar sus organizaciones al siguiente nivel. Si no transitamos con éxito ese camino, seguiremos viendo cómo el partido se juega en otro lado.

Alejandro Zappe (16/1/2020): “ El papel de los líderes en la revolución 4.0: «¿cómo enfrentar el cambio tecnológico?”, IProUP, Innovación –  Online en: https://www.iproup.com/innovacion/10614-inventos-tecnologicos-negocios-innovadores-productos-innovadores-Lideres-en-la-revolucion-4-0-como-enfrentar-el-cambio-tecnologico