Es tiempo de proyectar el nuevo año en tu pyme, pero la vorágine de los cambios impone revisar el concepto y poner en práctica una planificación dinámica. ¿Estás preparado?

Estamos a fin de un año complicado, y mucho del estrés que vemos en los clientes de nuestra consultora pasa por no tener una pauta clara de cómo planificar el 2020.

El vértigo de los hechos nos impone otra realidad. Ya no se trata solo de hacer una proyección lineal de los distintos clientes, impactar por inflación los distintos centros de costos, diseñar y priorizar las acciones de marketing, analizar la incorporación de una nueva tecnología para bajar los costos en nuestras plantas y coordinar a los equipos de desarrollo para evaluar los lanzamientos del año.

Esa dinámica, que por años fue el pilar de la planificación, la fijación de objetivos y el eje sobre el que se remuneró a nuestros equipos, hoy está pidiendo una revisión integral. Y urgente.

El ejercicio anual, que comenzaba por la revisión de nuestro FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o el análisis de las 5 fuerzas de Porter, dos de las clásicas herramientas del planeamiento estratégica de los 80, hoy solo nos pueden dar una mirada limitada sobre la “arena en la que vamos a competir en el corto plazo”. Este sesgo de concluir que el pasado sirve para proyectar el futuro puede ser peligroso, ya que lo que hasta hoy era una fortaleza, mañana puede ser una debilidad (me imagino el FODA de Blockbuster, sumando a sus fortalezas la presencia física de sus locales, cuando el modelo de negocio viró al entretenimiento online).

Los ciclos de negocios son más cortos. Hoy más que nunca nuestros modelos de negocios deben estar en modo de revisión permanente. Nuestros clientes cambian, así también lo debe hacer nuestra propuesta de valor y, por ende, nuestras capacidades organizacionales. En ese contexto, pensar en un evento anual de planificación que “ancle” las variables de la organización y que fije los objetivos a sus equipos es, por lo menos, peligroso. El fin de la ventaja competitiva, libro recientemente editado por Rita Gunther McGrath (Harvard Business Review), pone dolorosamente el dedo en la llaga sobre algunos conceptos medulares de la estrategia corporativa tradicional. Las ventajas competitivas no son perdurables en el tiempo. Son solo ventajas transitorias hasta la nueva ola de innovación.

Las empresas que están disrumpiendo en sus respectivas “arenas” están tomando un enfoque dinámico de su planificación, reduciendo los tiempos de ciclo de sus proyectos y empoderando a equipos multidisciplinarios mucho más cercanos a lo que el cliente quiere. Ya no se compite en industrias, sino en “arenas” donde los actores aportan know how y capacidades organizacionales, muchas veces proyecto por proyecto.

Actualmente, hace falta más visión estratégica. Y esa visión estratégica debe estar embebida en un proceso de planeamiento continuo que adecue las variables del negocio a la realidad del momento, a lo que vayamos ajustando de nuestros productos sobre la base de un conocimiento más profundo de lo que el cliente está necesitando y valora, y a la forma que interactuamos en el ecosistema de innovación del que somos parte como organización.

Si hacemos el foco en las empresas de nuestra región, en la encuesta anual de KPMG sobre tecnología y confianza en la economía de los últimos años, nuestros directores ven la disrupción tecnológica como un tema a futuro, en vez de una cosa que se tenga que gestionar en la actualidad. Y, en comparación con sus pares globales, están mucho menos preocupados sobre la disrupción en sus sectores (en el informe de 2017, el 94% espera que sus empresas sean en mayor parte iguales dentro de tres años, mientras que a nivel global ese ratio baja al 74%, o bien que solo el 25% espera que haya disrupciones significativas en su industria, mientras que a nivel global ese porcentaje sube al 48% en la muestra global). Pareciera que la visión general es que, si hay cambios, podemos esperar a ver qué pasa en Estados Unidos o Europa para luego aplicar esos cambios acá.

Nunca fue tan necesario el papel del líder en estos momentos. Su rol de antaño, enfocado en desafiar la organización con porcentajes incrementales de mejora en sus resultados, viró a coordinar y empoderar equipos con propias metas, métricas y autonomía que tengan como foco ante y por sobre todo al cliente. Siempre cambiante, siempre demandante.

 

Alejandro Zappe (20/12/2019): “ Planificar, un ejercicio dinámico”, Buenos Negocios –  Online en: https://www.buenosnegocios.com/notas/planificar/planificar-un-ejercicio-dinamico-n4807